看《激荡三十年》，1984年福建55位厂长经理发表“松绑公开信”集体要权，要求获得人事权、财权、企业自营权，2004年记者追访当年的55个企业，发现1/3破产，1/3被民营或外资企业兼并，1/3处境艰难，当时的参与者之一、福州阀门总厂原厂长陈一正反思，“我常常问自己，当时要的权用好了么？”
        未曾亲历，并且不了解内情，但是大胆的揣测一下，起码有一件事是很可能的原因，“责权利”配套了没有？这实在是大多数国有企业在过去几十年里面临的主要问题，也是一个老生常谈、基本得不能再基本的管理理念了，但是，试问一下到底有几个企业做了，又有几个企业做好的，有没有可能做到精致完美、不需要再与时俱进呢？！放眼一望，大部分企业，要么是有责没有权，要么是有权不用担责，要么是责权都到位了却完全无利可图。对人的激励作用，永远需要两个方面，胡萝卜和大棒，前面拉着后面推着，而激励到位，要人能够有所作为，则需当给予自主权利。
        道理简单，大部分人都清楚，然而，有时候，基本的理念和技巧，就像武侠小说里最基础的武功，看似大拙，实则变化无穷，“完美”永远是一个可望而不可及的目标。“责权利”三个字，看起来简单，实际上就是整个人力资源体系的基石，职位说明、考核指标、管理激励和控制的有效性，需要企业从自身出发不断改进完善，并随着内外部环境和企业战略的变化不断调整，一刻的走神就会导致观念陈旧、离题万里。

        至正十七年（1357年）七月，朱元璋兵至徽州，邓愈向朱元璋推荐朱升，朱元璋遂召朱升问时务。朱升对以“高筑墙、广积粮、缓称王”，从战略上提出创基立国之策，深得朱元璋赞许。直到至正二十七年（1367年）称吴王，洪武元年（1368年）称帝，朱元璋用了10余年来韬光养晦得取天下。
        这就是“高筑墙、广积粮、缓称王”的来历（后来被毛主席他老人家改成“深挖洞，广积粮，不称霸”），实在是弱势者的良策、成功者的警醒。纵观商海政界，多少人因“低调”而成功，因“称王”而功亏一篑，当然，“称王”有时候也并非自愿，可能是被人推出来的，如福布斯之富豪榜（其实不只毁了几个首富，地产界今日之局面也有其功劳，所以，很多隐形富豪不愿意上市，上市了就很容易被揪到富豪榜上）。
        三个词组，其实是一个目的——不挨打，或是不怕挨打。高筑墙、广积粮是为了增加防御能力，提高攻击难度和代价，缓称王是为了减少敌对方，降低攻击者收益，高成本而低收益，自然一般人不会下注玩这场赌博。尤其是势大力强，早已称王称帝者，正沉浸在自己的成就感中，多半不会仔细去了解情况，中国那么大地方，一个土霸王，让他自己玩儿去吧，等对付完主要对手再考虑。由此看来，不称王，既是麻痹对手，也可以警醒自己，刻意让别人犯的错误，多半自己是晓得，不会犯的。
        低调不意味着没有雄心，低调是为了站在暗处更好的观察对手，冷静的制定策略，墙要修，备战也不能忘，王要缓称，霸主之雄心不能没有。复星国际做得很好，上得去下得来，当选央视经济人物，有光环的帮助护佑却不利用光环进行张扬；被发现增持新浪股票就马上宣称是财务投资者，并且及时与新浪管理层沟通；手底下已经控制了多少家上市公司，估计没几个人说得清，绝不张扬冒进或者过度包装夸大财务报表。
        其实，不只是弱势者才要高筑墙、广积粮、缓称王，弱势只是一个相对概念，在如今的中国市场经济发展阶段，企业再强大，恐怕也还是弱势；这一刻是强者，下一刻也可能突遭打击，如蒙牛；这个角度是强者，那个领域可能就是弱势。皆须当“时时警醒”。
        一句话，伏低才能跃高，蓄力然后顺势而为。
       
        BTW：在了解朱升的过程中，很奇怪一个问题，为什么很多人会把朱升提的建议当成是刘伯温或李善长的功劳，大致是因为我们对刘伯温比朱升熟悉多了，其实刘比朱出道晚，刘还是朱推荐入朱元璋幕僚的，为什么今天的人们会出现热刘冷朱现象呢？结合当年情况考证，主要可能：一是朱急流勇退，刚开国就回家退隐了，人走茶凉，明史记载得少；二是朱家世贫穷、专著刊刻传世的少，而刘是大财主，所有著述全由自己刊刻传世，方便后人研究。
        再BTW：朱得善终，刘被毒死兼抄家，或许也是因为朱低调而刘传扬，当然，传扬有传扬的好处，当时辉煌后世名声，一句话，看你要什么了，“舍得”二字呀！

        最近，在电影院看了《赤壁》，3年多以来第二次在电影院看电影。前半截很弱智，后半截还有点热闹，大部分话想笑笑不出，偶尔有几句还能透出点儿吴宇森几十岁人的人生经历，结尾太俗，改则改矣，何必改得跟八股文一样“发人深省”。电影就是电影，看来还是迎合观众的结果，而且迎合的是八零后，这就是我的评价。
        当然，作为一个“想得太多”的人，还是会有几句话引起联想的，印象最深的，记不住原话了，大致意思就是周瑜说，东吴必胜，是因为东吴人在保家卫国，而曹操是在不义远征。
        仔细想来，吴蜀（当然，当时还不叫蜀）联军能够以弱胜强，如同绝大部分经典案例一样，天时地利人和缺一不可，而且要强大的敌人犯错误。周瑜计杀蔡瑁张允于前，为东南风吐血在后；曹操不习水战，又不知黄盖之忠；鲁肃，周瑜，孔明，庞统，蒋干，徐庶，阚泽，甘宁，蔡中，蔡和……（是《三国演义》原著中，不是电影《赤壁》），一个赤壁之战，多少出场人物，哪一个发生意外，都会功亏一篑。
        其实，除了万事俱备之外，还有一个发生“以弱胜强”的必须要素，就是“不得不为之”，孤注一掷，背水一战，然后碰运气。东吴已被曹操打到了家门口，如果再不赌上一把，利用各种条件稍有具备的时机大战一场，那就是走投无路、倾家覆国的命运。如此看来，其实，以弱胜强是明知不可为而不得不为，是一个结果而不是始战之目的和计划。
        而强者，如果不希望被“弱”胜，除了要少犯错误，致胜关键是“给弱者留一条生路”。有了生路，就不必拼死抵抗，不必去赌那一次运气，就没有了必死的决心和勇气，自然也就放弃的以弱胜强的企图。当年解放军能够势如破竹，顺利渡江甚至将国民党政府赶出大陆，就是因为留了一个台湾给斗志全无的敌人；而红军、八路军、解放军之顽强，乃是因为农民兄弟实在是被逼得全无生路了。
        那么，如何最大程度的削弱甚至完全消灭敌对力量呢？我以为，还是要向孔明学习，留一条华容道给敌人——料敌之退路，沿途“打秋风”，逐渐消耗敌人，扰之，疲之，直至其完全崩溃或是再无缚鸡之力，再安排个关公一举擒之。
        以弱胜强的故事留下了，但每一个以弱胜强都是千古绝唱、不可复制，诸多主客观因素不可能完美再现，在看到以弱胜强之精彩的同时，我们都忽略了几十倍甚至几百倍于这传奇故事的正常结局——弱者完蛋，我是个严重的风险回避者，作为弱者时，我宁愿不战，我还是偏爱作为强者，但并不主动“凌弱”。

宏观企业管理，微观组织行为学

——《十二怒汉》观后感

苏格拉底以死证明，“多数人民主”也可能是“多数人专制”，尤其面对一个似乎证据确凿的杀人案和十二个例行公事的陪审员时，就如同企业里准备不足、例行公事的决策会议，很容易变成领导或是“权威”的一言堂。

除非碰到一个清醒执着的反对者，而且，还要有理有据有技巧，才能战胜十一对一的强大群体压力，《十二怒汉》就为我们展示了这样一个人和质疑与引导技巧。

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      前一阵，发现了一个网站——我赛MSN白领公益签名服务，其实也就是仿照原来MSN曾经做过的，在MSN签名上挂广告换取捐助的一个服务。觉得也算花点时间做点好事，自己就先挂上了，然后又用blog和MSN群努力推销，却发现效果甚差。
      仔细想来，除了手续复杂、服务网站内容规划很差之外，最根本的原因，就是对个性化的尊重。
      MSN当初的捐献活动，是在名字签名加几个代码，然后生成一个“i’m”的小图标，是为MSN签名增加了个性化内容，又好玩又贡献爱心，所以非常快就流行了起来，而我赛的方法是，要在签名后面增加一个非常长的广告语和网站名。对很多人而言，MSN签名是标志心情或者体现标新立异的方法，而挂上长长一句话，就把最个性化的位置占领了，自然响应者会寥寥无几（除了我这种没有个性，除了广告总想不起来挂什么的人以外）。
      看来，做宣传的时候，要记得尊重个性化，不要争抢个性化地区。
      个性化不容侵犯。

      前两天，和一个企业老板聊了很多，收获不少。
      快半步是多少企业家梦寐以求的境界。前面在我以往的博客里，也总结过快半步是最佳境界，但其实，这句话才真的是“知易行难”。而如何判断这个时机，其实一口的就是那个看不清说不明的东西——商业感觉。即使一些大企业，如微软，其实在介入互联网事业的时机选择上，也是过慢了，IBM也是走过弯路的，最后还是在向服务转型上，没有错过时机。
      快餐和营养餐都要吃，不然会饿死。也就是长期短期目标配合，目前的现金流和未来的业务目标都要考虑。举例来说，对有些产品而言，做大客户销售其实是一个不太容易复制和真正做大做强的业务，因为始终要与人力投入有关，并且依赖性较强。而做大众用户（比如快速消费品），在品牌和渠道成熟之后，可能就会迎来爆炸性的增长和非常广阔稳定的市场。与我沟通的这个企业做的产品，既有行业大客户应用，也可以做大众消费应用，然而，目前在较大范围的市场，大众消费还没成熟，所以他们在确定未来瞄准大众市场，目前正在一个个积累个体客户和企业声誉的同时，也在做行业客户，以获得有效的收益和现金流，也就是，明知道快餐营养不足，但在还吃不到大餐的同时，先要保证自己不饿死。
      任何一个市场都是一点点做起来的，爆发性的需求也是从一个一个客户的啃开始的。不能简单的说某个市场就可为，某个市场就不行，其实，真的要看看，当初可观的市场，其实是不是也是一个个啃下来的。
      投资人和企业家（或是创业者）之间的区别是，投资人要理智，把握最好的投资时机，尽可能低风险，快速高效的获得回报，而企业家（或是创业者）必须有一点浪漫主义精神或是对事业特别的热爱，才能支撑他面对一次又一次的挫折和压力、困难，坚持把事业一点点慢慢的做起来、做下去、做到基业长青。

      有个老板说过，企业前进，快半步是先驱，快一步就是先烈了。
      越来越有体会，无论是哪方面的创新，或是对市场的认识，都不一定是越快越好，换句话说，太快了，其实也说明你离顾客的实际需求远了，没有真的“以客为尊”。
      关于技术应用上的偏离需求问题，很多人已经有认识了，还有一些其他的好处如下：
      1、保持低成本或者避免过高成本，以免竞争对手用低价策略打垮你，客户还是对价格有敏感的；
      2、不必教育市场，或者不必单枪匹马教育市场，太新潮的东西总是要花很多精力让人接受；
      3、配套成熟，有些需求是需要很多相关内容配套的，也就是补充品的拉动；
      4、能够找到方向，大家和你一起摸索，别人的点滴发现也会对你有所启发；
      5、降低风险，避免大的错误和偏离，其实也是由于大家共同前进的原因；
      6、还有很多降低企业经营成本的因素，如人才培养可以靠挖角、。
      ……想到再补，一定还有不少原因。
      历史上，很多事都说明了快半步的好处，比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机，避免了哥白尼和伽利略的命运，而高更这类艺术家就太超前了，结果无法被同时代的人理解；很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场，GPS技术的应用就是等到通讯（移动的数据业务资费）和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

      最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
      简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
 
      这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
      “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
      推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
      再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
 
      实际上，市场经济中，经营者其实经常会碰到这种情况，就象TCL，某种程度上说，TCL的并购，客观上也加剧了欧洲电视市场的竞争，加速的平板电视转型，也许他们之前的预测是正确的，但没有考虑自己加入的影响因素。
      实际上，这种市场预测将成为一个加强环路（《第五项修炼》名词），自身的加入改变市场竞争，而市场竞争的改变反过来又在改变参与者，参与者必须变化去适应市场，反之再去影响市场……
      所以，经营者面对市场时，绝不能只是面对一个一成不变的战略计划，而是要保持对市场反馈的灵敏感知和反应，保持一线人员的灵活度和信息传递能力。
      每个经营者也许都要问自己一句——身在局中孰为局。

      一个企业，是先有价值观还是先有战略。
      表面看来，似乎价值观是企业经营最长期的理念所在，当然是先有价值观。实际上，我觉得这也是一个鸡和蛋的关系，一只鸡一生会下很多的蛋，但是在本身发展的历史中，未必一定是先有鸡。
      在一个企业从诞生到成长的历史中，也更可能是先有战略，由于这个战略经受了考验，得以持续生存下去，才会顺应战略方向的需要，产生合适的价值观，而战略本身也是在不断强化价值观的确立，价值观则保证战略的一致性和长久实施。
      而价值观也并非不可更改，它同样要顺应市场竞争和企业发展需要，不过是相对战略来说要更稳定，就如同战略比策略要更稳定。
      所以，也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了，只是注意要使这两者互相适应、各司其责，不断去调整和适应现实需要。

      看完《向上，向上》，作者（韦尔奇的助理）提到了很多关于韦尔奇的事情，其中，给我印象最深的就是对于韦尔奇提问技巧的描述，文中多次提到韦尔奇擅长快速提问，通过问题来寻找真相，通过问题来解决问题。
      仔细想来，用问题解决问题，真是有颇多好处：
      首先，提问可以避免主观臆断，一开始作为一种了解情况的态度，避免劈头盖脸的批评或者评价，容易发自主观印象；
      其次，提问可以发挥下级员工或团队的工作主动性，让员工自己思考，用问题传递一个解决问题的逻辑，而不是手把手的教导或者指挥，给予提高机会的同时也增加了解决问题的工作乐趣；
      最后，提问更有助于在整个企业引发积极沟通的态度，让员工知道管理层希望了解情况，使其敢于大胆的乐于反馈信息，习惯于上级提问的员工自然也会习惯于向上级提供情况。
      此外，韦尔奇的提问还是一种快速的提问，甚至是有预谋的连贯提问，在我看来，倒是有几分象是拷问了，这对于得到真实的信息是非常有效的手段。