岩上博

      前几天曾经和人聊起来美国大选的事情，说到美国两党竞选，为什么没有第三个突出的候选人，发现其实双寡头是一个相对而言最稳定的格局。很多国家号称一堆党派，其实到最后往往也是两个党派联盟的竞争。其实，政治的竞争，也就是政见的竞争，无非偏左或者偏右，并不存在绝对的中间。
      昨天，和一个上市公司的国际投资总监聊起来，其实，商业也是如此，稳定格局往往是两个大猩猩，几个狒狒（逐渐被蚕食吞并，或者自己倒下去），下面一堆小猴子。商业没有偏左或偏右，但是倒向却也是只有两个方向，在群雄割据时，总会有人希望尽快做大，从而开始结盟，而其他没有及时加入和战略思路、管理方法不同的，就会向另外一方倾斜，当有巨头出现的时候，也就是小规模者生存愈发困难之时，无非被吃掉或死掉两条路。
      当然，短期看，也会有一家独大或者三家以上寡头的出现，但都是暂时现象。三家存在时，总会有某家出现领先，而弱势方，一定会开始寻求抱团取暖。一家独大，渐渐会开始骄傲而不听取客户声音，或是官僚体制严重，或是再没有积极性创新……总之会客观上扶持了竞争对手的出现。可见，蒙牛老牛当初拉伊利一把真是英明之极的决定，中国企业要发展，就应该有这样一种尊重对手的胸襟，有一个对手，才可以帮助自己有危机感、有动力长大，而且可以互相学习，激发创新。而且，保持一个同国家、同地域的对手，总好过让国外企业占了便宜。
      太极相生，弱极则新生，至强则必衰，实在是双寡头的哲学至理呀，远不仅政治和商业，投资、观点、生活、爱好、运气……皆是如此呀。

      前两天，和一个企业老板聊了很多，收获不少。
      快半步是多少企业家梦寐以求的境界。前面在我以往的博客里，也总结过快半步是最佳境界，但其实，这句话才真的是“知易行难”。而如何判断这个时机，其实一口的就是那个看不清说不明的东西——商业感觉。即使一些大企业，如微软，其实在介入互联网事业的时机选择上，也是过慢了，IBM也是走过弯路的，最后还是在向服务转型上，没有错过时机。
      快餐和营养餐都要吃，不然会饿死。也就是长期短期目标配合，目前的现金流和未来的业务目标都要考虑。举例来说，对有些产品而言，做大客户销售其实是一个不太容易复制和真正做大做强的业务，因为始终要与人力投入有关，并且依赖性较强。而做大众用户（比如快速消费品），在品牌和渠道成熟之后，可能就会迎来爆炸性的增长和非常广阔稳定的市场。与我沟通的这个企业做的产品，既有行业大客户应用，也可以做大众消费应用，然而，目前在较大范围的市场，大众消费还没成熟，所以他们在确定未来瞄准大众市场，目前正在一个个积累个体客户和企业声誉的同时，也在做行业客户，以获得有效的收益和现金流，也就是，明知道快餐营养不足，但在还吃不到大餐的同时，先要保证自己不饿死。
      任何一个市场都是一点点做起来的，爆发性的需求也是从一个一个客户的啃开始的。不能简单的说某个市场就可为，某个市场就不行，其实，真的要看看，当初可观的市场，其实是不是也是一个个啃下来的。
      投资人和企业家（或是创业者）之间的区别是，投资人要理智，把握最好的投资时机，尽可能低风险，快速高效的获得回报，而企业家（或是创业者）必须有一点浪漫主义精神或是对事业特别的热爱，才能支撑他面对一次又一次的挫折和压力、困难，坚持把事业一点点慢慢的做起来、做下去、做到基业长青。

      有个老板说过，企业前进，快半步是先驱，快一步就是先烈了。
      越来越有体会，无论是哪方面的创新，或是对市场的认识，都不一定是越快越好，换句话说，太快了，其实也说明你离顾客的实际需求远了，没有真的“以客为尊”。
      关于技术应用上的偏离需求问题，很多人已经有认识了，还有一些其他的好处如下：
      1、保持低成本或者避免过高成本，以免竞争对手用低价策略打垮你，客户还是对价格有敏感的；
      2、不必教育市场，或者不必单枪匹马教育市场，太新潮的东西总是要花很多精力让人接受；
      3、配套成熟，有些需求是需要很多相关内容配套的，也就是补充品的拉动；
      4、能够找到方向，大家和你一起摸索，别人的点滴发现也会对你有所启发；
      5、降低风险，避免大的错误和偏离，其实也是由于大家共同前进的原因；
      6、还有很多降低企业经营成本的因素，如人才培养可以靠挖角、。
      ……想到再补，一定还有不少原因。
      历史上，很多事都说明了快半步的好处，比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机，避免了哥白尼和伽利略的命运，而高更这类艺术家就太超前了，结果无法被同时代的人理解；很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场，GPS技术的应用就是等到通讯（移动的数据业务资费）和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

      最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
      简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
 
      这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
      “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
      推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
      再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
 
      实际上，市场经济中，经营者其实经常会碰到这种情况，就象TCL，某种程度上说，TCL的并购，客观上也加剧了欧洲电视市场的竞争，加速的平板电视转型，也许他们之前的预测是正确的，但没有考虑自己加入的影响因素。
      实际上，这种市场预测将成为一个加强环路（《第五项修炼》名词），自身的加入改变市场竞争，而市场竞争的改变反过来又在改变参与者，参与者必须变化去适应市场，反之再去影响市场……
      所以，经营者面对市场时，绝不能只是面对一个一成不变的战略计划，而是要保持对市场反馈的灵敏感知和反应，保持一线人员的灵活度和信息传递能力。
      每个经营者也许都要问自己一句——身在局中孰为局。

      一个企业，是先有价值观还是先有战略。
      表面看来，似乎价值观是企业经营最长期的理念所在，当然是先有价值观。实际上，我觉得这也是一个鸡和蛋的关系，一只鸡一生会下很多的蛋，但是在本身发展的历史中，未必一定是先有鸡。
      在一个企业从诞生到成长的历史中，也更可能是先有战略，由于这个战略经受了考验，得以持续生存下去，才会顺应战略方向的需要，产生合适的价值观，而战略本身也是在不断强化价值观的确立，价值观则保证战略的一致性和长久实施。
      而价值观也并非不可更改，它同样要顺应市场竞争和企业发展需要，不过是相对战略来说要更稳定，就如同战略比策略要更稳定。
      所以，也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了，只是注意要使这两者互相适应、各司其责，不断去调整和适应现实需要。

      看完《向上，向上》，作者（韦尔奇的助理）提到了很多关于韦尔奇的事情，其中，给我印象最深的就是对于韦尔奇提问技巧的描述，文中多次提到韦尔奇擅长快速提问，通过问题来寻找真相，通过问题来解决问题。
      仔细想来，用问题解决问题，真是有颇多好处：
      首先，提问可以避免主观臆断，一开始作为一种了解情况的态度，避免劈头盖脸的批评或者评价，容易发自主观印象；
      其次，提问可以发挥下级员工或团队的工作主动性，让员工自己思考，用问题传递一个解决问题的逻辑，而不是手把手的教导或者指挥，给予提高机会的同时也增加了解决问题的工作乐趣；
      最后，提问更有助于在整个企业引发积极沟通的态度，让员工知道管理层希望了解情况，使其敢于大胆的乐于反馈信息，习惯于上级提问的员工自然也会习惯于向上级提供情况。
      此外，韦尔奇的提问还是一种快速的提问，甚至是有预谋的连贯提问，在我看来，倒是有几分象是拷问了，这对于得到真实的信息是非常有效的手段。

      周日，去参加了北大心理学系一位博士组织的测试，关于领导力考察的，主要是通过无领导小组讨论的形式，让参与测试人员尽量表现出领导力。这个测试以往是用于企业选拔领导的。
      从中获得了一些关于领导力培养和会议表达技巧的心得体会，记录如下:

1、领导力到底如何培养，也许，在民间团体里，领导力的培养首先是信任的建立，而我越来越觉得，信任的首次建立往往不是取决于能力见解学识有多么出色，而是对他人的重视和关注，一种基于亲切感的信任。然后是勇于承担责任，在面对问题时能够挺身而出，冷静指挥协调，妥善解决问题。我想，草莽英雄可能都是这样诞生的。
2、作为组织领导者，最重要的，是首先要决定把关注点放在什么事情上，先决策方向性问题，再决策策略（道路）问题。
3、要在小组中脱颖而出，首先要抓住开场机会，引导进程，表现出领导意识和引导行为，然后要在整场讨论中继续组织行为，不断控制进程，最后注意总结和结束的收尾工作。做出侧面评价往往具有首因和尾因效应，即开头和结尾印象最深，中间过程的记忆一般比较模糊。
4、个人发言结束后，可以站在团队主导位置上，邀约其他组员参与，树立主导位置。
5、作为讨论组织者，要关注整个团队，而不只是个别活跃分子。
6、进程安排控制能力（一种领导能力）与人际技能有关，关注其他组员可以树立人际关系和信任感，保障自身控制力得到认可。
7、承接和推进他人观点，有利于为自身意见和领导控制能力争取支持者。增强自身观点的影响力往往需要多采取关注他人观点，赞扬和互动等争取人心的举措。
8、避免过于纠缠细节，过于关注一个小的部分会丧失对全局的领导力。
9、表达意见的方法：有吸引力、鲜明的表达，观点要具有延续性，与其他成员观点有结合互动，才能吸引关注和思考。
10、发言注意节奏，突出重点，语言要具有气势和力度感，但不能压迫，通过语音语调语气变化吸引注意力。
11、在其他人记录时，注意放慢语速，控制内容，给人以记录和理解思考的时间，比如，要点先说出来，中间做一些不关键的解释。
12、发言的目光交流要收到反馈才有效果，匆匆扫过是形式主义。
13、放慢语速，减少口语，可以更好的体现思维连贯性。
14、一些发言中的小动作（如玩笔等）会显得不够投入和职业。
15、自己发言结束后，如何发笑（一般是出声的）或者做一些小动作（如挠头等），会表现出对自己的发言不够自信。
16、双手抱于胸前显得对小组有抗拒性；双手放于座位后，容易显得不够认真投入。
17、职业着装、发型（精神、干练）、精神状态都会影响其他人对你的认识和评价。
18、发言过程中注意调节和控制紧张情绪。
19、平时还要多总结训练的内容：争取发言机会和打断、插话的技巧；表现自我和避免过于强势的平衡、搭配纠缠调解纠纷冲突的能力……。

      一个游戏，通过模拟企业的生产、研发、人力资源、营销、竞争，体会一个企业的运作，虽然是一只小麻雀，但却切实体会到了企业运营的基本规律和根本问题，看到了以往没有过的视角。
      1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；
      2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。
      3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。
      4、经营确实是一个非常复杂的过程，往往从经营计划到前提条件分解分析，再修订计划，再了解前提条件……，经过从销售部门－生产部门－研发和人力部门－财务部门，至少要两次以上的循环讨论和互动过程，一系列缜密的分析和计算，对不同战略方案深入探讨，做出取舍，才能确保科学性和可执行性。
      5、通过这个游戏，确实发现自己确实缺乏企业整体运作的思路和工具。今后的学习中，在了解各种管理工作具体方法和内容的同时，也注意思考部分工作在企业整体运作中的位置和影响，站在全局的高度思考具体工作的方向。
      6、研发产品的方向，不一定只有市场最广的，可能市场小的产品竞争者少，效益更好。
      7、对企业运作的瓶颈部分，要做出特别激励，即使只是保证刚好完成任务，也是对企业具有很大贡献。
      8、一个工序（部门）产量（工作量）相同，采用不同的运作方式会对企业整体效益有不同影响：如完成50％交付50％与全部完成一次性交付，对企业整体绩效影响很大。
      9、人员要培训才能达到企业要求：这个游戏中专门设置了新招聘员工必须1年以后才能上岗的规则，使我们发现，其实企业真的常常忘记新员工应该培训后才能上岗。
      10、跟随型公司策略：市场（品牌）领先者地位的取得需要付出非常大的成本，尽管这个地位可以给企业营销带来很大好处，但巨大的成本也可能把企业拖垮，有些央视标王就因为高估这个领先地位能给企业带来的营销帮助，同时忽略了企业财务状况实际，导致失败。因此，有时候，采用跟随者战略，往往可能企业投入的性价比更好。
      11、合作谈判一定要与对方企业的关键人物——能够保证决策权和合作进程的人排他性的进行，避免以为合作达成的时候恰恰是对方已经与其他方面达成了合作。
      12、市场竞争中，相互间信息情报的了解非常重要，了解了对手的财务状况对于了解对手的竞争实力和决策倾向，具有极大帮助。