执行并购，最大的困难在于涉及到方方面面的利益纠葛，而最大的乐趣也在于此，一位前辈用“法无定法”的并购来形容，真是贴切无比。看似非常简单，但是能否真正发现相关利益方，了解各利益方的需求，结合各种资本和财务手段，满足各方需求，并且能够兼顾到并购后的整合风险（关于并购整合，稍后再聊），真的既是技术又是艺术。
        此刻想说的是，如何说服参与方，最常见的理由和利益诉求是什么。最近帮助一位企业老总发现收购目标，开始时，他觉得根本没有可能收购的公司，“人家为什么要让我收购”，当我介绍了以下几个理由，他说“让我想想，你这么一说，都能收购么”。
        1、MBO（管理层收购）：
        收购国有企业，最大的利益莫过于使管理层的积极性得到激励，真正能成为所有者参与到公司经营中来。目前上市公司的期权制虽然有一定帮助，但问题是一来局限于上市企业，二来在国有监管体系中，在中国目前不成熟的股市现状，有些激励要真正兑现，恐怕还是会面临考验。
        2、搭车：
        对中小型民营企业而言，如果能够在同行业找到一个有声誉、地位的“大腿”抱一下，无疑可以减少很多头痛的销售困难、资金压力、研发实力、长远发展等问题，不用再过饥一顿饱一顿的日子。
        3、抱团过冬：
        常用于近似规模的企业。在成本、收入等方面（这个整合价值，很多时候要具体问题具体分析）体现整合价值，提高集体的耐寒能力，降低现金流出所占企业经营比重，在冬天里等待春天，在夏天里赶紧上市或是占据老大地位，尤其是二三名合并就可以挑战头名。
        4、变现：
        经营企业其实是一件很辛苦的事情，如同站上一个坡道，无法停留，被并购无疑给予了一个退出去享受生活或者做个投资人的机会。这种目的往往和2、3目的是一起实现的，很多人会希望一部分变现一部分分享未来做大做强的利益。
        5、回避强敌：
        对于实力差距比较大的竞争对手，或是已经进行过几家整合后余下的企业，往往可以以针对性的竞争来逼迫对手接受整合命运。
        6、剥离非主业资产：
        很多中国企业在过去曾经做过多元化尝试，其实并不成功。
        7、产业抱负：
        共同凝聚成一个强者，才有机会成就梦想。
        8、其他：
        如股东或董事对未来战略看法不同；企业管理层或股东的政治斗争；股东的个体考虑……更多个性化理由，具体问题具体分析了。

      很喜欢这句话，“凡事太尽，缘分必尽”。
      对爱人太“尽”，最会有太高压力，反而无法长久；对敌人太“尽”，敌人不得不拼得鱼死网破，希望迅速破城，最好就是留一个城门给敌人逃跑。
      很欣赏牛根生的一个做法，在伊利内外交困时，没有痛打落水狗，而是放了一马，甚至拉了一把，在奥运会赞助伙伴的竞争中，故意让给了伊利。留下一个势均力敌的对手，可以作为互相学习的榜样、尝试各种企业运作的伙伴，也可以为自己不断学习提高提供压力和动力，本质上还是要保持一个对竞争对手尊重和学习的心态。
      而黄就有点太过张扬，在内部的管理上手腕强硬，对外也是很高姿态，对待竞争对手，不惜成本并购，永乐、大中、三联，每个都要强势吃掉，资本运作上大开大阖，不管是香港借壳还是国内上市，敢于一再尝试政策底线，难免招人“注目”。在原罪得到原谅之后，居然还没有学乖一点，实在是“不知悔改”。
      其实，在资本运作上，常会面临这样的问题，如果试图把资本运作的好处和规模运用到极致，而且持续不断的“勇攀高峰”，结果往往是，本来是企业使用金融工具，却变成了被资本赶着走，一旦停下来，资金链就面临断裂崩溃的危险，其结局，恐怕不是德隆就是黄光裕。
     
      BTW: 最近又听说，黄被处理，是因为把大笔的现金向国外转移，这是官方所不能容忍的。权当野史，无论何种原因，套句老话，都是“性格决定命运”。

机械工业出版社，2003年9月第一版

50岁经历火灾险些丧命，63岁收购维亚康母，70岁收购派拉蒙，76岁收购哥伦比亚广播公司，80岁仍在执掌全球最大的传媒娱乐公司——维亚康母公司。

他的性格里充满了自信、竞争和追求赢的激情，但从他的自传中也可以看到一些误解、争执和其他一些过于强势所带来的负面结果，或许，这一切都是自信到几乎自负的程度以及不顾一切去追求“赢”所带来的，是不是放弃了强势也就放弃了“激情”呢？

这本书是一本关于诉讼、谈判和并购的活生生的人生案例。

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      完成了一个相对还算成功的并购，得到了收购方（也就是我们的委托方）的奖牌（写着感谢词的牌子），执行团队的友谊和拥抱，被收购方赠送的“感恩杯”，被收购方老总的信任和友谊。
      其实是两个多月以前的事情了，还真的没有仔细的思考过，最近公司又接了几个收购项目，同事来找我交流，突然觉得，还是应该总结一下的，从这个过程中真的还是摸索学习到不少。
      对于顾问而言，成功完成并购的三个要素或者是技巧，我的体会（来自于同事的突然提问）是：
      1、整合各方需求，不仅指收购方和被收购方的团体概念，更是指参与收购的所有利益方，以个人甚至是不同时刻的个人为单位，两个团体里的所有相关利益者（执行部门、业务部门、辅助部门、计划部门……），第三方服务机构的利益者。不是说要顾问自己去满足所有人的利益，而是要在利益之间找到一个可以使收购达成的平衡点，是帮助双方的直接执行人员去协调内部的种种利益关系。
      2、发现并告知价值：发现被收购方的价值，也要发现收购方对被收购方的价值（不仅仅是钱），发现收购对利益相关者的价值，其实是上一点的延续，如果不能从各个角度去思考，去发现价值，就无法说服相关利益者，发现越多的价值，也就意味着有更多的机会满足更多人的利益。
      3、沟通、沟通、沟通：尤其是跨境并购，双方对文化和行业的理解都不同，加上语言问题，很多时候会发生误解，更恐怖的是误解了还以为是正解，所以说有效的沟通是得到确定反馈和认可的沟通，是全方位的沟通，不仅仅是语言。只有不懈的沟通才能帮助建立真正的了解和信任，尤其敏感是在最终谈判时，要会上少说话，会下狂沟通——在会上，你觉得自己是在公平的寻找利益共同点或者解决方案，但至少会有一方觉得你是在帮助对方说话，其实大部分情况结果是，双方都觉得你是在帮助对方。而会下，可以去了解和确定对方真正的关注重点，寻找到互补的解决方案，并且可以说明一些不适合公开场合说明的细节情况，比如双方的难处和目的之类。
     
      其他技巧：
      1、要学会管理会计师事务所、律师等第三方服务机构，并购进程和成败经常会受到他们的影响，而且他们是计时收费的，所以对进度并不是很在意；所谓学会，是因为每次你面对的都会是不同的审计师和律师，要了解他们。
      2、承受不确定性：并购的过程，有时跌宕起伏，成败前景经常变幻，要有一定的心理承受能力，同时不要太过乐观或者急于求成，谈判一定是在最后一刻达成的。
      3、注意言辞：尤其是承诺，不能代替双方做承诺，有时候甚至不能转达双方的承诺，因为并购是一件高不确定性的事情，谁都没有十足把握，承诺而不能兑现，可能会影响你的声誉；必要的承诺，可以让双方直接交流，或者落实在书面上。
      4、要帮助双方去做人的工作：说穿了，并购也是人的工作，要让双方也建立信任和友好关系，要引导双方做一些未必是工作层面的交流。

      最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
      简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
 
      这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
      “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
      推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
      再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
 
      实际上，市场经济中，经营者其实经常会碰到这种情况，就象TCL，某种程度上说，TCL的并购，客观上也加剧了欧洲电视市场的竞争，加速的平板电视转型，也许他们之前的预测是正确的，但没有考虑自己加入的影响因素。
      实际上，这种市场预测将成为一个加强环路（《第五项修炼》名词），自身的加入改变市场竞争，而市场竞争的改变反过来又在改变参与者，参与者必须变化去适应市场，反之再去影响市场……
      所以，经营者面对市场时，绝不能只是面对一个一成不变的战略计划，而是要保持对市场反馈的灵敏感知和反应，保持一线人员的灵活度和信息传递能力。
      每个经营者也许都要问自己一句——身在局中孰为局。