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      加**的是应该有机会买本书认真看一次的书籍。加*是在某方面有特点，写得也不错，应该在用到这方面知识时看一下的。
     
      **《做对决断》，英文名称《Judgement》，作者：Warren Bennis / Noel Tichy，简体中文版名称《决断:成功的领导者怎样做出伟大的决断》
    
      1、领导人做对的事，经理人把事做对。
      2、领导者的基本任务是在细节中分辨出重要的事并在这些事情上做对决断，好决断应是在充分掌握信息后在人事、策略和危机三方面依照一定过程作出最佳决断。
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        至正十七年（1357年）七月，朱元璋兵至徽州，邓愈向朱元璋推荐朱升，朱元璋遂召朱升问时务。朱升对以“高筑墙、广积粮、缓称王”，从战略上提出创基立国之策，深得朱元璋赞许。直到至正二十七年（1367年）称吴王，洪武元年（1368年）称帝，朱元璋用了10余年来韬光养晦得取天下。
        这就是“高筑墙、广积粮、缓称王”的来历（后来被毛主席他老人家改成“深挖洞，广积粮，不称霸”），实在是弱势者的良策、成功者的警醒。纵观商海政界，多少人因“低调”而成功，因“称王”而功亏一篑，当然，“称王”有时候也并非自愿，可能是被人推出来的，如福布斯之富豪榜（其实不只毁了几个首富，地产界今日之局面也有其功劳，所以，很多隐形富豪不愿意上市，上市了就很容易被揪到富豪榜上）。
        三个词组，其实是一个目的——不挨打，或是不怕挨打。高筑墙、广积粮是为了增加防御能力，提高攻击难度和代价，缓称王是为了减少敌对方，降低攻击者收益，高成本而低收益，自然一般人不会下注玩这场赌博。尤其是势大力强，早已称王称帝者，正沉浸在自己的成就感中，多半不会仔细去了解情况，中国那么大地方，一个土霸王，让他自己玩儿去吧，等对付完主要对手再考虑。由此看来，不称王，既是麻痹对手，也可以警醒自己，刻意让别人犯的错误，多半自己是晓得，不会犯的。
        低调不意味着没有雄心，低调是为了站在暗处更好的观察对手，冷静的制定策略，墙要修，备战也不能忘，王要缓称，霸主之雄心不能没有。复星国际做得很好，上得去下得来，当选央视经济人物，有光环的帮助护佑却不利用光环进行张扬；被发现增持新浪股票就马上宣称是财务投资者，并且及时与新浪管理层沟通；手底下已经控制了多少家上市公司，估计没几个人说得清，绝不张扬冒进或者过度包装夸大财务报表。
        其实，不只是弱势者才要高筑墙、广积粮、缓称王，弱势只是一个相对概念，在如今的中国市场经济发展阶段，企业再强大，恐怕也还是弱势；这一刻是强者，下一刻也可能突遭打击，如蒙牛；这个角度是强者，那个领域可能就是弱势。皆须当“时时警醒”。
        一句话，伏低才能跃高，蓄力然后顺势而为。
       
        BTW：在了解朱升的过程中，很奇怪一个问题，为什么很多人会把朱升提的建议当成是刘伯温或李善长的功劳，大致是因为我们对刘伯温比朱升熟悉多了，其实刘比朱出道晚，刘还是朱推荐入朱元璋幕僚的，为什么今天的人们会出现热刘冷朱现象呢？结合当年情况考证，主要可能：一是朱急流勇退，刚开国就回家退隐了，人走茶凉，明史记载得少；二是朱家世贫穷、专著刊刻传世的少，而刘是大财主，所有著述全由自己刊刻传世，方便后人研究。
        再BTW：朱得善终，刘被毒死兼抄家，或许也是因为朱低调而刘传扬，当然，传扬有传扬的好处，当时辉煌后世名声，一句话，看你要什么了，“舍得”二字呀！

        最近，在电影院看了《赤壁》，3年多以来第二次在电影院看电影。前半截很弱智，后半截还有点热闹，大部分话想笑笑不出，偶尔有几句还能透出点儿吴宇森几十岁人的人生经历，结尾太俗，改则改矣，何必改得跟八股文一样“发人深省”。电影就是电影，看来还是迎合观众的结果，而且迎合的是八零后，这就是我的评价。
        当然，作为一个“想得太多”的人，还是会有几句话引起联想的，印象最深的，记不住原话了，大致意思就是周瑜说，东吴必胜，是因为东吴人在保家卫国，而曹操是在不义远征。
        仔细想来，吴蜀（当然，当时还不叫蜀）联军能够以弱胜强，如同绝大部分经典案例一样，天时地利人和缺一不可，而且要强大的敌人犯错误。周瑜计杀蔡瑁张允于前，为东南风吐血在后；曹操不习水战，又不知黄盖之忠；鲁肃，周瑜，孔明，庞统，蒋干，徐庶，阚泽，甘宁，蔡中，蔡和……（是《三国演义》原著中，不是电影《赤壁》），一个赤壁之战，多少出场人物，哪一个发生意外，都会功亏一篑。
        其实，除了万事俱备之外，还有一个发生“以弱胜强”的必须要素，就是“不得不为之”，孤注一掷，背水一战，然后碰运气。东吴已被曹操打到了家门口，如果再不赌上一把，利用各种条件稍有具备的时机大战一场，那就是走投无路、倾家覆国的命运。如此看来，其实，以弱胜强是明知不可为而不得不为，是一个结果而不是始战之目的和计划。
        而强者，如果不希望被“弱”胜，除了要少犯错误，致胜关键是“给弱者留一条生路”。有了生路，就不必拼死抵抗，不必去赌那一次运气，就没有了必死的决心和勇气，自然也就放弃的以弱胜强的企图。当年解放军能够势如破竹，顺利渡江甚至将国民党政府赶出大陆，就是因为留了一个台湾给斗志全无的敌人；而红军、八路军、解放军之顽强，乃是因为农民兄弟实在是被逼得全无生路了。
        那么，如何最大程度的削弱甚至完全消灭敌对力量呢？我以为，还是要向孔明学习，留一条华容道给敌人——料敌之退路，沿途“打秋风”，逐渐消耗敌人，扰之，疲之，直至其完全崩溃或是再无缚鸡之力，再安排个关公一举擒之。
        以弱胜强的故事留下了，但每一个以弱胜强都是千古绝唱、不可复制，诸多主客观因素不可能完美再现，在看到以弱胜强之精彩的同时，我们都忽略了几十倍甚至几百倍于这传奇故事的正常结局——弱者完蛋，我是个严重的风险回避者，作为弱者时，我宁愿不战，我还是偏爱作为强者，但并不主动“凌弱”。

      很喜欢这句话，“凡事太尽，缘分必尽”。
      对爱人太“尽”，最会有太高压力，反而无法长久；对敌人太“尽”，敌人不得不拼得鱼死网破，希望迅速破城，最好就是留一个城门给敌人逃跑。
      很欣赏牛根生的一个做法，在伊利内外交困时，没有痛打落水狗，而是放了一马，甚至拉了一把，在奥运会赞助伙伴的竞争中，故意让给了伊利。留下一个势均力敌的对手，可以作为互相学习的榜样、尝试各种企业运作的伙伴，也可以为自己不断学习提高提供压力和动力，本质上还是要保持一个对竞争对手尊重和学习的心态。
      而黄就有点太过张扬，在内部的管理上手腕强硬，对外也是很高姿态，对待竞争对手，不惜成本并购，永乐、大中、三联，每个都要强势吃掉，资本运作上大开大阖，不管是香港借壳还是国内上市，敢于一再尝试政策底线，难免招人“注目”。在原罪得到原谅之后，居然还没有学乖一点，实在是“不知悔改”。
      其实，在资本运作上，常会面临这样的问题，如果试图把资本运作的好处和规模运用到极致，而且持续不断的“勇攀高峰”，结果往往是，本来是企业使用金融工具，却变成了被资本赶着走，一旦停下来，资金链就面临断裂崩溃的危险，其结局，恐怕不是德隆就是黄光裕。
     
      BTW: 最近又听说，黄被处理，是因为把大笔的现金向国外转移，这是官方所不能容忍的。权当野史，无论何种原因，套句老话，都是“性格决定命运”。

吸引风险投资和私募基金投资的学问

      2、缺钱了才融资
      融资其实应该是公司战略发展计划和财务预算计划的一部分，而不是临时抱佛脚的求生之举。融资的过程通常不会一帆风顺，需要与投资人多次沟通，此外还会有很多法律过程，资金注入很难特别快，因此，最好做好现金流预算计划，给自己完成融资留出至少4-6个月的时间，而在不需要融资时，最好也能经常与投资人保持沟通，减少融资时候的沟通成本。
 此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn
讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
      此外，投资基金的管理者要对基金投资者承诺回报，都不会是出于公益目的来投资企业，这也就决定了投资基金都是锦上添花，而不会雪中送炭，如果等到企业非常缺钱时候再去融资，更容易让投资人表示怀疑，而一个有规划的融资行为，符合战略发展需要的计划，则会得到投资人的更多信任。

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*1、《三張嘴傳遍全世界》The New Art of Word-of-Mouth Markeging，简体中文版书名《三张嘴传天下》
启动口碑行销的五个秘诀:与禁忌有关，不寻常的事，胆大包天的事(开创性的事，如芙蓉姐姐)，有趣的事，可以引起人们好奇心的秘密的事(GMAIL)。小虾米挑战大鲸鱼，创造新闻热点。关键难点是将创意与产品结合，别出新裁就会有意想不到的风险。
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**1、《竞合策略》Coopetition，详见http://www.douban.com/subject/3017051/?i=0
利用赛局理论分析竞争与合作策略，可以应用在企业管理和人生奋斗的各个领域。赛局的5个要素：参赛者、附加价值、游戏规则、战术（利用赛局迷雾改变、操控并形成竞争对手对情况的认知）、范围（利用联结扩大赛局范围）
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1、《创意粘力学》
有粘力的六个要素，sucess，简单性，突发性，具体性，真实性，情感和故事性（简单、意外、可信、情绪、具体、故事）。
如果你相信这6点，这本书就不用看了，不过，书里有不少例证和故事。
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机械工业出版社，2003年9月第一版

50岁经历火灾险些丧命，63岁收购维亚康母，70岁收购派拉蒙，76岁收购哥伦比亚广播公司，80岁仍在执掌全球最大的传媒娱乐公司——维亚康母公司。

他的性格里充满了自信、竞争和追求赢的激情，但从他的自传中也可以看到一些误解、争执和其他一些过于强势所带来的负面结果，或许，这一切都是自信到几乎自负的程度以及不顾一切去追求“赢”所带来的，是不是放弃了强势也就放弃了“激情”呢？

这本书是一本关于诉讼、谈判和并购的活生生的人生案例。

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详细版请见“《执行》读书笔记”。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

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执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

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