简要内容请见“《执行》读书笔记浓缩版”。

写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。

这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。

导言部分

1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。

2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。

3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。

作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。

4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。

联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而同时以大局着眼和思考。

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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社

内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。

个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。

说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。

关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。

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      前几天曾经和人聊起来美国大选的事情，说到美国两党竞选，为什么没有第三个突出的候选人，发现其实双寡头是一个相对而言最稳定的格局。很多国家号称一堆党派，其实到最后往往也是两个党派联盟的竞争。其实，政治的竞争，也就是政见的竞争，无非偏左或者偏右，并不存在绝对的中间。
      昨天，和一个上市公司的国际投资总监聊起来，其实，商业也是如此，稳定格局往往是两个大猩猩，几个狒狒（逐渐被蚕食吞并，或者自己倒下去），下面一堆小猴子。商业没有偏左或偏右，但是倒向却也是只有两个方向，在群雄割据时，总会有人希望尽快做大，从而开始结盟，而其他没有及时加入和战略思路、管理方法不同的，就会向另外一方倾斜，当有巨头出现的时候，也就是小规模者生存愈发困难之时，无非被吃掉或死掉两条路。
      当然，短期看，也会有一家独大或者三家以上寡头的出现，但都是暂时现象。三家存在时，总会有某家出现领先，而弱势方，一定会开始寻求抱团取暖。一家独大，渐渐会开始骄傲而不听取客户声音，或是官僚体制严重，或是再没有积极性创新……总之会客观上扶持了竞争对手的出现。可见，蒙牛老牛当初拉伊利一把真是英明之极的决定，中国企业要发展，就应该有这样一种尊重对手的胸襟，有一个对手，才可以帮助自己有危机感、有动力长大，而且可以互相学习，激发创新。而且，保持一个同国家、同地域的对手，总好过让国外企业占了便宜。
      太极相生，弱极则新生，至强则必衰，实在是双寡头的哲学至理呀，远不仅政治和商业，投资、观点、生活、爱好、运气……皆是如此呀。

      前两天，和一个企业老板聊了很多，收获不少。
      快半步是多少企业家梦寐以求的境界。前面在我以往的博客里，也总结过快半步是最佳境界，但其实，这句话才真的是“知易行难”。而如何判断这个时机，其实一口的就是那个看不清说不明的东西——商业感觉。即使一些大企业，如微软，其实在介入互联网事业的时机选择上，也是过慢了，IBM也是走过弯路的，最后还是在向服务转型上，没有错过时机。
      快餐和营养餐都要吃，不然会饿死。也就是长期短期目标配合，目前的现金流和未来的业务目标都要考虑。举例来说，对有些产品而言，做大客户销售其实是一个不太容易复制和真正做大做强的业务，因为始终要与人力投入有关，并且依赖性较强。而做大众用户（比如快速消费品），在品牌和渠道成熟之后，可能就会迎来爆炸性的增长和非常广阔稳定的市场。与我沟通的这个企业做的产品，既有行业大客户应用，也可以做大众消费应用，然而，目前在较大范围的市场，大众消费还没成熟，所以他们在确定未来瞄准大众市场，目前正在一个个积累个体客户和企业声誉的同时，也在做行业客户，以获得有效的收益和现金流，也就是，明知道快餐营养不足，但在还吃不到大餐的同时，先要保证自己不饿死。
      任何一个市场都是一点点做起来的，爆发性的需求也是从一个一个客户的啃开始的。不能简单的说某个市场就可为，某个市场就不行，其实，真的要看看，当初可观的市场，其实是不是也是一个个啃下来的。
      投资人和企业家（或是创业者）之间的区别是，投资人要理智，把握最好的投资时机，尽可能低风险，快速高效的获得回报，而企业家（或是创业者）必须有一点浪漫主义精神或是对事业特别的热爱，才能支撑他面对一次又一次的挫折和压力、困难，坚持把事业一点点慢慢的做起来、做下去、做到基业长青。

      有个老板说过，企业前进，快半步是先驱，快一步就是先烈了。
      越来越有体会，无论是哪方面的创新，或是对市场的认识，都不一定是越快越好，换句话说，太快了，其实也说明你离顾客的实际需求远了，没有真的“以客为尊”。
      关于技术应用上的偏离需求问题，很多人已经有认识了，还有一些其他的好处如下：
      1、保持低成本或者避免过高成本，以免竞争对手用低价策略打垮你，客户还是对价格有敏感的；
      2、不必教育市场，或者不必单枪匹马教育市场，太新潮的东西总是要花很多精力让人接受；
      3、配套成熟，有些需求是需要很多相关内容配套的，也就是补充品的拉动；
      4、能够找到方向，大家和你一起摸索，别人的点滴发现也会对你有所启发；
      5、降低风险，避免大的错误和偏离，其实也是由于大家共同前进的原因；
      6、还有很多降低企业经营成本的因素，如人才培养可以靠挖角、。
      ……想到再补，一定还有不少原因。
      历史上，很多事都说明了快半步的好处，比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机，避免了哥白尼和伽利略的命运，而高更这类艺术家就太超前了，结果无法被同时代的人理解；很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场，GPS技术的应用就是等到通讯（移动的数据业务资费）和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

      最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
      简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
 
      这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
      “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
      推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
      再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
 
      实际上，市场经济中，经营者其实经常会碰到这种情况，就象TCL，某种程度上说，TCL的并购，客观上也加剧了欧洲电视市场的竞争，加速的平板电视转型，也许他们之前的预测是正确的，但没有考虑自己加入的影响因素。
      实际上，这种市场预测将成为一个加强环路（《第五项修炼》名词），自身的加入改变市场竞争，而市场竞争的改变反过来又在改变参与者，参与者必须变化去适应市场，反之再去影响市场……
      所以，经营者面对市场时，绝不能只是面对一个一成不变的战略计划，而是要保持对市场反馈的灵敏感知和反应，保持一线人员的灵活度和信息传递能力。
      每个经营者也许都要问自己一句——身在局中孰为局。

      一个企业，是先有价值观还是先有战略。
      表面看来，似乎价值观是企业经营最长期的理念所在，当然是先有价值观。实际上，我觉得这也是一个鸡和蛋的关系，一只鸡一生会下很多的蛋，但是在本身发展的历史中，未必一定是先有鸡。
      在一个企业从诞生到成长的历史中，也更可能是先有战略，由于这个战略经受了考验，得以持续生存下去，才会顺应战略方向的需要，产生合适的价值观，而战略本身也是在不断强化价值观的确立，价值观则保证战略的一致性和长久实施。
      而价值观也并非不可更改，它同样要顺应市场竞争和企业发展需要，不过是相对战略来说要更稳定，就如同战略比策略要更稳定。
      所以，也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了，只是注意要使这两者互相适应、各司其责，不断去调整和适应现实需要。

      一个游戏，通过模拟企业的生产、研发、人力资源、营销、竞争，体会一个企业的运作，虽然是一只小麻雀，但却切实体会到了企业运营的基本规律和根本问题，看到了以往没有过的视角。
      1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；
      2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。
      3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。
      4、经营确实是一个非常复杂的过程，往往从经营计划到前提条件分解分析，再修订计划，再了解前提条件……，经过从销售部门－生产部门－研发和人力部门－财务部门，至少要两次以上的循环讨论和互动过程，一系列缜密的分析和计算，对不同战略方案深入探讨，做出取舍，才能确保科学性和可执行性。
      5、通过这个游戏，确实发现自己确实缺乏企业整体运作的思路和工具。今后的学习中，在了解各种管理工作具体方法和内容的同时，也注意思考部分工作在企业整体运作中的位置和影响，站在全局的高度思考具体工作的方向。
      6、研发产品的方向，不一定只有市场最广的，可能市场小的产品竞争者少，效益更好。
      7、对企业运作的瓶颈部分，要做出特别激励，即使只是保证刚好完成任务，也是对企业具有很大贡献。
      8、一个工序（部门）产量（工作量）相同，采用不同的运作方式会对企业整体效益有不同影响：如完成50％交付50％与全部完成一次性交付，对企业整体绩效影响很大。
      9、人员要培训才能达到企业要求：这个游戏中专门设置了新招聘员工必须1年以后才能上岗的规则，使我们发现，其实企业真的常常忘记新员工应该培训后才能上岗。
      10、跟随型公司策略：市场（品牌）领先者地位的取得需要付出非常大的成本，尽管这个地位可以给企业营销带来很大好处，但巨大的成本也可能把企业拖垮，有些央视标王就因为高估这个领先地位能给企业带来的营销帮助，同时忽略了企业财务状况实际，导致失败。因此，有时候，采用跟随者战略，往往可能企业投入的性价比更好。
      11、合作谈判一定要与对方企业的关键人物——能够保证决策权和合作进程的人排他性的进行，避免以为合作达成的时候恰恰是对方已经与其他方面达成了合作。
      12、市场竞争中，相互间信息情报的了解非常重要，了解了对手的财务状况对于了解对手的竞争实力和决策倾向，具有极大帮助。