执行并购，最大的困难在于涉及到方方面面的利益纠葛，而最大的乐趣也在于此，一位前辈用“法无定法”的并购来形容，真是贴切无比。看似非常简单，但是能否真正发现相关利益方，了解各利益方的需求，结合各种资本和财务手段，满足各方需求，并且能够兼顾到并购后的整合风险（关于并购整合，稍后再聊），真的既是技术又是艺术。
        此刻想说的是，如何说服参与方，最常见的理由和利益诉求是什么。最近帮助一位企业老总发现收购目标，开始时，他觉得根本没有可能收购的公司，“人家为什么要让我收购”，当我介绍了以下几个理由，他说“让我想想，你这么一说，都能收购么”。
        1、MBO（管理层收购）：
        收购国有企业，最大的利益莫过于使管理层的积极性得到激励，真正能成为所有者参与到公司经营中来。目前上市公司的期权制虽然有一定帮助，但问题是一来局限于上市企业，二来在国有监管体系中，在中国目前不成熟的股市现状，有些激励要真正兑现，恐怕还是会面临考验。
        2、搭车：
        对中小型民营企业而言，如果能够在同行业找到一个有声誉、地位的“大腿”抱一下，无疑可以减少很多头痛的销售困难、资金压力、研发实力、长远发展等问题，不用再过饥一顿饱一顿的日子。
        3、抱团过冬：
        常用于近似规模的企业。在成本、收入等方面（这个整合价值，很多时候要具体问题具体分析）体现整合价值，提高集体的耐寒能力，降低现金流出所占企业经营比重，在冬天里等待春天，在夏天里赶紧上市或是占据老大地位，尤其是二三名合并就可以挑战头名。
        4、变现：
        经营企业其实是一件很辛苦的事情，如同站上一个坡道，无法停留，被并购无疑给予了一个退出去享受生活或者做个投资人的机会。这种目的往往和2、3目的是一起实现的，很多人会希望一部分变现一部分分享未来做大做强的利益。
        5、回避强敌：
        对于实力差距比较大的竞争对手，或是已经进行过几家整合后余下的企业，往往可以以针对性的竞争来逼迫对手接受整合命运。
        6、剥离非主业资产：
        很多中国企业在过去曾经做过多元化尝试，其实并不成功。
        7、产业抱负：
        共同凝聚成一个强者，才有机会成就梦想。
        8、其他：
        如股东或董事对未来战略看法不同；企业管理层或股东的政治斗争；股东的个体考虑……更多个性化理由，具体问题具体分析了。

机械工业出版社，2003年9月第一版

50岁经历火灾险些丧命，63岁收购维亚康母，70岁收购派拉蒙，76岁收购哥伦比亚广播公司，80岁仍在执掌全球最大的传媒娱乐公司——维亚康母公司。

他的性格里充满了自信、竞争和追求赢的激情，但从他的自传中也可以看到一些误解、争执和其他一些过于强势所带来的负面结果，或许，这一切都是自信到几乎自负的程度以及不顾一切去追求“赢”所带来的，是不是放弃了强势也就放弃了“激情”呢？

这本书是一本关于诉讼、谈判和并购的活生生的人生案例。

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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社

内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。

个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。

说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。

关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。

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