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      *《解码郭台铭语录》，作者：张殿文，简体中文版名称《虎与狐–台湾首富郭台铭经营之道揭密》

      解码郭台铭的108条语录，分为速度篇，人才篇，弹性篇，逆境篇，创新篇。有关于制造业企业管理和全球供应链整合的思考。
      1、速度篇：
      企业要达到策略目标，就必须在方向、时机和程度上都必须做到绝对的精准与迅速，方向指的是从产品、市场、技术和供应商中决定出要做哪一个产品，发展哪一个地区客户所需要的技术和供应商；时机是指找出产业成熟的时间，需要的技术和人才等，再评估自己是否有能力投入；程度指执行力的高低，包括垂直整合到什么程度，速度该有多快等。方向、时机和程度的优先次序决不能颠倒。
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      执行并购，最大的困难在于涉及到方方面面的利益纠葛，而最大的乐趣也在于此，一位前辈用“法无定法”的并购来形容，真是贴切无比。看似非常简单，但是能否真正发现相关利益方，了解各利益方的需求，结合各种资本和财务手段，满足各方需求，并且能够兼顾到并购后的整合风险（关于并购整合，稍后再聊），真的既是技术又是艺术。
        此刻想说的是，如何说服参与方，最常见的理由和利益诉求是什么。最近帮助一位企业老总发现收购目标，开始时，他觉得根本没有可能收购的公司，“人家为什么要让我收购”，当我介绍了以下几个理由，他说“让我想想，你这么一说，都能收购么”。
        1、MBO（管理层收购）：
        收购国有企业，最大的利益莫过于使管理层的积极性得到激励，真正能成为所有者参与到公司经营中来。目前上市公司的期权制虽然有一定帮助，但问题是一来局限于上市企业，二来在国有监管体系中，在中国目前不成熟的股市现状，有些激励要真正兑现，恐怕还是会面临考验。
        2、搭车：
        对中小型民营企业而言，如果能够在同行业找到一个有声誉、地位的“大腿”抱一下，无疑可以减少很多头痛的销售困难、资金压力、研发实力、长远发展等问题，不用再过饥一顿饱一顿的日子。
        3、抱团过冬：
        常用于近似规模的企业。在成本、收入等方面（这个整合价值，很多时候要具体问题具体分析）体现整合价值，提高集体的耐寒能力，降低现金流出所占企业经营比重，在冬天里等待春天，在夏天里赶紧上市或是占据老大地位，尤其是二三名合并就可以挑战头名。
        4、变现：
        经营企业其实是一件很辛苦的事情，如同站上一个坡道，无法停留，被并购无疑给予了一个退出去享受生活或者做个投资人的机会。这种目的往往和2、3目的是一起实现的，很多人会希望一部分变现一部分分享未来做大做强的利益。
        5、回避强敌：
        对于实力差距比较大的竞争对手，或是已经进行过几家整合后余下的企业，往往可以以针对性的竞争来逼迫对手接受整合命运。
        6、剥离非主业资产：
        很多中国企业在过去曾经做过多元化尝试，其实并不成功。
        7、产业抱负：
        共同凝聚成一个强者，才有机会成就梦想。
        8、其他：
        如股东或董事对未来战略看法不同；企业管理层或股东的政治斗争；股东的个体考虑……更多个性化理由，具体问题具体分析了。

        至正十七年（1357年）七月，朱元璋兵至徽州，邓愈向朱元璋推荐朱升，朱元璋遂召朱升问时务。朱升对以“高筑墙、广积粮、缓称王”，从战略上提出创基立国之策，深得朱元璋赞许。直到至正二十七年（1367年）称吴王，洪武元年（1368年）称帝，朱元璋用了10余年来韬光养晦得取天下。
        这就是“高筑墙、广积粮、缓称王”的来历（后来被毛主席他老人家改成“深挖洞，广积粮，不称霸”），实在是弱势者的良策、成功者的警醒。纵观商海政界，多少人因“低调”而成功，因“称王”而功亏一篑，当然，“称王”有时候也并非自愿，可能是被人推出来的，如福布斯之富豪榜（其实不只毁了几个首富，地产界今日之局面也有其功劳，所以，很多隐形富豪不愿意上市，上市了就很容易被揪到富豪榜上）。
        三个词组，其实是一个目的——不挨打，或是不怕挨打。高筑墙、广积粮是为了增加防御能力，提高攻击难度和代价，缓称王是为了减少敌对方，降低攻击者收益，高成本而低收益，自然一般人不会下注玩这场赌博。尤其是势大力强，早已称王称帝者，正沉浸在自己的成就感中，多半不会仔细去了解情况，中国那么大地方，一个土霸王，让他自己玩儿去吧，等对付完主要对手再考虑。由此看来，不称王，既是麻痹对手，也可以警醒自己，刻意让别人犯的错误，多半自己是晓得，不会犯的。
        低调不意味着没有雄心，低调是为了站在暗处更好的观察对手，冷静的制定策略，墙要修，备战也不能忘，王要缓称，霸主之雄心不能没有。复星国际做得很好，上得去下得来，当选央视经济人物，有光环的帮助护佑却不利用光环进行张扬；被发现增持新浪股票就马上宣称是财务投资者，并且及时与新浪管理层沟通；手底下已经控制了多少家上市公司，估计没几个人说得清，绝不张扬冒进或者过度包装夸大财务报表。
        其实，不只是弱势者才要高筑墙、广积粮、缓称王，弱势只是一个相对概念，在如今的中国市场经济发展阶段，企业再强大，恐怕也还是弱势；这一刻是强者，下一刻也可能突遭打击，如蒙牛；这个角度是强者，那个领域可能就是弱势。皆须当“时时警醒”。
        一句话，伏低才能跃高，蓄力然后顺势而为。
       
        BTW：在了解朱升的过程中，很奇怪一个问题，为什么很多人会把朱升提的建议当成是刘伯温或李善长的功劳，大致是因为我们对刘伯温比朱升熟悉多了，其实刘比朱出道晚，刘还是朱推荐入朱元璋幕僚的，为什么今天的人们会出现热刘冷朱现象呢？结合当年情况考证，主要可能：一是朱急流勇退，刚开国就回家退隐了，人走茶凉，明史记载得少；二是朱家世贫穷、专著刊刻传世的少，而刘是大财主，所有著述全由自己刊刻传世，方便后人研究。
        再BTW：朱得善终，刘被毒死兼抄家，或许也是因为朱低调而刘传扬，当然，传扬有传扬的好处，当时辉煌后世名声，一句话，看你要什么了，“舍得”二字呀！

        最近，在电影院看了《赤壁》，3年多以来第二次在电影院看电影。前半截很弱智，后半截还有点热闹，大部分话想笑笑不出，偶尔有几句还能透出点儿吴宇森几十岁人的人生经历，结尾太俗，改则改矣，何必改得跟八股文一样“发人深省”。电影就是电影，看来还是迎合观众的结果，而且迎合的是八零后，这就是我的评价。
        当然，作为一个“想得太多”的人，还是会有几句话引起联想的，印象最深的，记不住原话了，大致意思就是周瑜说，东吴必胜，是因为东吴人在保家卫国，而曹操是在不义远征。
        仔细想来，吴蜀（当然，当时还不叫蜀）联军能够以弱胜强，如同绝大部分经典案例一样，天时地利人和缺一不可，而且要强大的敌人犯错误。周瑜计杀蔡瑁张允于前，为东南风吐血在后；曹操不习水战，又不知黄盖之忠；鲁肃，周瑜，孔明，庞统，蒋干，徐庶，阚泽，甘宁，蔡中，蔡和……（是《三国演义》原著中，不是电影《赤壁》），一个赤壁之战，多少出场人物，哪一个发生意外，都会功亏一篑。
        其实，除了万事俱备之外，还有一个发生“以弱胜强”的必须要素，就是“不得不为之”，孤注一掷，背水一战，然后碰运气。东吴已被曹操打到了家门口，如果再不赌上一把，利用各种条件稍有具备的时机大战一场，那就是走投无路、倾家覆国的命运。如此看来，其实，以弱胜强是明知不可为而不得不为，是一个结果而不是始战之目的和计划。
        而强者，如果不希望被“弱”胜，除了要少犯错误，致胜关键是“给弱者留一条生路”。有了生路，就不必拼死抵抗，不必去赌那一次运气，就没有了必死的决心和勇气，自然也就放弃的以弱胜强的企图。当年解放军能够势如破竹，顺利渡江甚至将国民党政府赶出大陆，就是因为留了一个台湾给斗志全无的敌人；而红军、八路军、解放军之顽强，乃是因为农民兄弟实在是被逼得全无生路了。
        那么，如何最大程度的削弱甚至完全消灭敌对力量呢？我以为，还是要向孔明学习，留一条华容道给敌人——料敌之退路，沿途“打秋风”，逐渐消耗敌人，扰之，疲之，直至其完全崩溃或是再无缚鸡之力，再安排个关公一举擒之。
        以弱胜强的故事留下了，但每一个以弱胜强都是千古绝唱、不可复制，诸多主客观因素不可能完美再现，在看到以弱胜强之精彩的同时，我们都忽略了几十倍甚至几百倍于这传奇故事的正常结局——弱者完蛋，我是个严重的风险回避者，作为弱者时，我宁愿不战，我还是偏爱作为强者，但并不主动“凌弱”。

      很喜欢这句话，“凡事太尽，缘分必尽”。
      对爱人太“尽”，最会有太高压力，反而无法长久；对敌人太“尽”，敌人不得不拼得鱼死网破，希望迅速破城，最好就是留一个城门给敌人逃跑。
      很欣赏牛根生的一个做法，在伊利内外交困时，没有痛打落水狗，而是放了一马，甚至拉了一把，在奥运会赞助伙伴的竞争中，故意让给了伊利。留下一个势均力敌的对手，可以作为互相学习的榜样、尝试各种企业运作的伙伴，也可以为自己不断学习提高提供压力和动力，本质上还是要保持一个对竞争对手尊重和学习的心态。
      而黄就有点太过张扬，在内部的管理上手腕强硬，对外也是很高姿态，对待竞争对手，不惜成本并购，永乐、大中、三联，每个都要强势吃掉，资本运作上大开大阖，不管是香港借壳还是国内上市，敢于一再尝试政策底线，难免招人“注目”。在原罪得到原谅之后，居然还没有学乖一点，实在是“不知悔改”。
      其实，在资本运作上，常会面临这样的问题，如果试图把资本运作的好处和规模运用到极致，而且持续不断的“勇攀高峰”，结果往往是，本来是企业使用金融工具，却变成了被资本赶着走，一旦停下来，资金链就面临断裂崩溃的危险，其结局，恐怕不是德隆就是黄光裕。
     
      BTW: 最近又听说，黄被处理，是因为把大笔的现金向国外转移，这是官方所不能容忍的。权当野史，无论何种原因，套句老话，都是“性格决定命运”。

吸引风险投资和私募基金投资的学问

1、为融资而融资

      这是大部分融资企业的问题，管理团队或者CEO每天最重要的工作就是寻找投资人，而且在过程中一味盯着钱看，不是想清楚自己的战略，不是认真推敲自己的商业模型，更有甚者，只是迎合投资人，甚至会说“那您说怎么做，我们都可以做到”。日复一日的从各种渠道寻找各种更多的投资人联系方式，而从来不在被投资人回绝后反省自己的商业思路和执行方案，不是脚踏实地的落实企业运作的各个细节，不是努力寻求客户和收入来源，不是节省成本维持生存，不是寻找更多合作伙伴提升商业价值……
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      其实，融资过程应该也是一个不断学习提高、完善商业模型、建立更多战略合作的过程，不是说创业者不应该积极寻求投资，而是应该把融资的过程当作一个为自己的商业信仰布道的过程，用自己对事业的理解和信心、热情来说服和感染投资人。即使投资人表示企业的发展情况暂时不适合自己的投资要求，也不必气馁，或是从此再不联系，而是应该经常把公司发展的一些情况反馈给投资人，待企业发展到较好的阶段，也可以最快的得到投资人的关注和帮助。

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1、《中国撼动世界》
名字好听，攻击中国多于建议。
阅读全文

详细版请见“《执行》读书笔记”。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

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执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

从当当购买

简要内容请见“《执行》读书笔记浓缩版”。

写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。

这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。

导言部分

1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。

2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。

3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。

作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。

4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。

联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而同时以大局着眼和思考。

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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社

内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。

个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。

说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。

关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。

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