《张居正传》，朱东润著，海南出版社，1993年7月第1版第1次印刷

《万历十五年》，黄仁宇（美）著，三联书店，1997年5月第1版，2004年11月第19次印刷

两本书的内容透视的是同一个时代，从不同的侧面来观察和分析，建议有一点古文基础的先看《张居正传》，很多引用的史书原文，有利于思考理解，后者最初以英文写成，估计要照顾外国人，很多语言力求浅显，但对于国人来说难免感觉不伦不类，但是视角非常独特，出自作者的“大历史观”，即把历史的一段放大拉开到几百年中去理解分析。我感觉这样可以更加突出的显示历史的偶然性和必然性，看到一些历史局限性和历史人物行动偏颇的苦衷。

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尼克松著，刘湖等译，知识出版社，1984年第1版

正如作者所说，“本书叙述的是领袖人物以及他们在事件形成过程中所起的作用，关于这些领袖人物是如何举足轻重，又是如何迥然相异和关于领袖人物能够产生其影响的一些素质以及他们是如何施展其影响的。”

作者有其他人难以具备的条件，得以近距离的观察一些著名的领袖人物，书中既从历史和政治的高度透视了领袖的成败历程，又从性格和习惯的细节中展现了领导人的个性，很多道理和词句都想抄下来，好书！

即使不想搞政治，也要知道政治是什么，是怎样的。

除了学习领导能力以外，这本书还打开了观察第二次世界大战前后历史的另外一个视角。

重点推荐前面两部分（邱吉尔和戴高乐）及最后一部分。

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机械工业出版社，2003年1月第一版

就像作者说的，这本书“只是一篇简单的随笔，它描绘并阐明了一种关于领导之道的思考方式，并且为把这种思考方式应用到实际行动中提供了指南。”但是，仔细想来，倒有一点不同见解，或许，它描述的不可以叫做“领导之道”，叫做“领导者之道”更贴切些。书中没有谈及如何去组织、影响、激励他人和团队，而是领导者更为真实、更人性化的面对“领导、私利、政治”、先生存后改变（可能微小的不足以叫“变革”）的平凡领导者之道。

作者对沉静领导之道进行探究的愿望来源于一门课程的教学——组织中的道德领导。学生通过阅读文学作品来思考学习，结果在这些作品中发现了两个定式：一是几乎在每个情形里，那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望或者痛苦告终；二是经常是一些谦逊谨慎敏感、雄心恰如其分的配角在默默的发挥作用。或许，这些精炼后的文学作品，正是真正社会生活的凸现。这使得作者越来越形成了一种概念，用来区分英雄式领导和沉静领导。

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温和激进派（tempered radicals）：希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。

每个人，或多或少，在某些方面，都很有可能表现出温和激进派的特点，而作为管理者，了解和发挥温和激进派的积极作用也非常必要，因此，这本书对大多数有志于管理的人都非常有益。本笔记仅供看后的摘要和记忆，但不利于理解，还是看全书好一点。

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成为职业管理者必读，如何管理自己的时间，不让下属错误的侵占你的时间。

仅供辅助记忆，读原书更易理解。

1、猴子定义：两人谈话结束时的下一个步骤；

猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。

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机械工业出版社，2003年9月第一版

50岁经历火灾险些丧命，63岁收购维亚康母，70岁收购派拉蒙，76岁收购哥伦比亚广播公司，80岁仍在执掌全球最大的传媒娱乐公司——维亚康母公司。

他的性格里充满了自信、竞争和追求赢的激情，但从他的自传中也可以看到一些误解、争执和其他一些过于强势所带来的负面结果，或许，这一切都是自信到几乎自负的程度以及不顾一切去追求“赢”所带来的，是不是放弃了强势也就放弃了“激情”呢？

这本书是一本关于诉讼、谈判和并购的活生生的人生案例。

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可以终日沉思的总裁，对每项经营开拓和疑问反复调查和自我质询。常常做出如何在初期就感知危机的判断，为企业注入活力，给予刺激，并培养人才。他的经营是选择与集中的结合。他的思考往往已经超越了上述评价的境界。

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1、对电影一般的感受方式是试着采取与主人公相同的位置，设身处地的体会主人公的感觉。如果这样做，自己就会产生错觉，好像自己是那个人物，同欢喜，同忧伤。但如果把自己想象成一个配角，就可以产生别的感觉。理解主角、配角以及所有登场演员的立场，就能把这些人物融入生活中了。如果再能从导演和摄影师的角度来做出各方面的理解，就能有另一份感动了，看电影就应该这样全面的理解。

毫无思考的看画面，电影画面不过是一连串的动画；从多方位多角度看电影，就能理解整篇小说，甚至能进入一个小世界。当然，这样看电影刚开始有点难以招架，如果习惯了，就可以以立体方式来思考了。坚持下来，听音乐，欣赏美术作品以及工作时就能发现新的次元因素。

——引自李健熙《思中看世界》

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详细版请见“《执行》读书笔记”。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

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执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

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简要内容请见“《执行》读书笔记浓缩版”。

写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。

这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。

导言部分

1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。

2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。

3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。

作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。

4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。

联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而同时以大局着眼和思考。

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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社

内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。

个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。

说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。

关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。

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