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      加**的是应该有机会买本书认真看一次的书籍。加*是在某方面有特点，写得也不错，应该在用到这方面知识时看一下的。
     
      **《帕金森法则-身在职场，不得不明白的管理定律》
     

      1、帕金森法则：
      员工数量与工作量无关，工作量不一定是真实的——每个人都希望有更多下属分担自己的工作，从而导致官僚组织建立和成长起来。
      2、会议法则：
      需要投票表决的事，决定权往往掌握在中间派手里。
      拉拢中间派的办法，派两个人围住中间派，造成环境影响。（看台上演讲的影响力，其作用远远小于周围环境的影响）
      3、琐事法则：
      决策所花时间与讨论事宜所涉及金额成反比（都知道的事情都会发表意见，越重大的事情，反而知道了解的人越少）。
      解决方法——把超过单独决策标准的小事，拆成可以不经过讨论、单独决策的事。
      4、无效率系数法则：
      19-22人即无效率，决策委员会的理想人数是5个人。
      5、人才选择法则：
      申请人数超过50人或低于20人，则所有人都会被淘汰。希望达到良好的选拔效果，最好能通过面试和笔试相结合，并且通过拟定准确的招聘广告来减少报名人数。
      6、办公大楼法则：
      办公大楼越完美豪华，组织离消亡越近。我觉得，根本原因是“创造完美”必须的人员膨胀，边际效用递减导致效率和竞争力衰退。
      7、鸡尾酒会法则：
      酒会参与人员的两个特点——沿大门左侧向里走；喜欢呆在会场四周而非中间——即，人流会顺时针绕场移动。
      关键人物会出现在人潮密集地点，随人潮步调移动；站着不动与熟人聊天、躲在角落边的都不是重要任务；站中间的是行为怪异者。
      重要人物通常会在酒会开始半小时后到结束前一小时之间抵达。
      根据以上结论综合，如把场地由左至右分为A到F，门口到内侧为1-8，则重要人物是酒会开始后75-90分钟抵达，逗留在E7区的人。
      8、组织瘫痪法则：
      当组织的中高级管理者平时懈怠，只有升职加薪时才积极，一般职员则一直庸庸碌碌时，这种组织很难再向上发展。
      此类现象原因是，公司领导层出现无能力却喜欢支配其他人、野心很大的人。导致管理问题的同时，这种人会打压有才能的人，以免威胁自己地位，进一步导致公司只剩下表现平庸的人。
      管理问题的3个阶段：全员都习惯了较低的绩效考核要求；开始为小小成果感到开心；冷淡而都不愿做事。
      第一阶段可以靠限制和改变前述特征管理者来预防和改变；第二阶段则必须更换领导者，全面改革；如果到了第三阶段，组织就只能等死了。
      9、成功法则：
      东方富豪藏富朴素、不用交税；西方富豪炫富，提前消费、临时避税。西方富豪的成功不如东方富豪。
      10、退休法则：
      关于职业生涯不同发展阶段最合适的年龄计算，合理的交接班年龄安排，详见下述附录二。
      小窍门：如果确保管理层交接体系——对不愿退休的人，安排很多事使其感觉力不从心。
     
     
      以下是搜到的对照内容：
      附录一：
    潜规则一：不能要太精明能干的下属。
　　武大开店，择矮而用是明智的选择？
　　潜规则二：决定权在中间派的手里。
　　怎样争夺中问分子的力量，并在争锋相对中游刃有余？
　　潜规则三：议题涉及金额的大小与讨论的时间成反比。
　　如何在不知所云的大议题中，提出有建设性的意见？
　　潜规则四：地位高的人不一定是酒会的关键人物。
　　怎样在纷杂的场面慧眼识金？
　　潜规则五：假装成“低能儿”才能在暗潮涌动的人事举荐中独领风骚。
　　你在什么时候才能真正显山露水？
　　潜规则六：领导的功勋越卓著、在位时间越长，接班人越难有出头之日。
　　领导的压制让你难以大展宏图，迫使其退休是难言之痛？

      附录二：
      读《帕金森法则》    作者：陈鹤    发表日期：2008-12-10 9:48:16   来源：中思网
      这本书（《帕金森法则》，作者C. Northcote Parkinson，中国人民大学出版社，2007年）的著名已无需多言，但其实是一本很“轻薄”（特指物理特性）的读物。该书诞生于1957年，作者因之一举成名。据说，毛泽东曾将此书作为案头读物极力推崇。
      书中最有名的“帕金森法则”写在第一章，其要点是：机构膨胀的两个动力来源在于，其一，官员需要给自己配备几个助手而不是给自己增添对手；其二，官员给彼此找活干。
      第二章讲述会议法则，其要点是：一旦出现需要通过投票来决定的事情，则真正掌握最终决定权的人是中间派。
      第三章讲述琐事法则，其要点是：讨论议程表上每一个项目所需的时间与项目涉及的金额成反比。
      第八章的组织瘫痪法则也很有趣。作者认为，公司管理出现问题的第一阶段症兆是管理层进了既无能、妒忌习又强的领导，第二阶段是让那些既无能、妒忌心又强的人掌握公司的最高领导权，第三阶段则从高层领导到一般职员再也没人愿意展示才华。到此阶段，公司就名存实亡了。
      在我看来，最有意思的是第十章退休法则。作者认为，不管用“R”表示的退休年龄是多大岁数，领导工作效率下降的年龄是退休前的倒数第三年，即“R-3”。联想到我们领导干部退休和“巡视”“调研”的年龄，是不是很“巧合”？
      作者把一位成功人士的职业生涯划分为以下几阶段：
      1、 称职阶段，假定为Q岁
      2、 自行决定权阶段，为D=Q+3岁
      3、 提拔阶段，为P=D+7岁
      4、 承担责任阶段，为R=P+5岁
      5、 掌权阶段，为A=R+3岁
      6、 取得成就阶段，为AA=A+7岁
      7、 名声显赫阶段，为DD=AA+9岁
      8、 一言九鼎阶段，为DDD=DD+6岁
      9、 智者阶段，为W=DDD+3岁
      10、 成为公司发展障碍阶段，为OO=W+7岁
      假设X君退休后Y君将接替他的位置，假设两者年龄相差15岁，又假设Q=22岁，那么，当Y君取得成就时，为47岁，而X君为62岁。此时，如果X君依旧大权在握，则雄心勃勃的Y君将遭遇职业危机。现在明白为什么领导干部要65岁退休和62岁“巡视”“调研”了吧！

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      **《清醒的企业：提升工作价值的七项修练》，英文名称《Conscious Business：how to build value through values》，作者：Fred Kofman，未找到简体中文版
     
      我的评价：塑造清醒的企业文化、领导者和员工的实践修炼指导手册。其实，这七项修炼也是自身面对社会和人生的修炼法则，与《高效能人士的七个习惯》有异曲同工之妙。
     
      记录：
      1、清醒企业文化的基础是每个成员的内在意识，是一种可以感知现实，对内在和外界的环境保持觉察的能力，以保持清醒，了解自己所处的环境，然后选择适当的回应方式，采取行动来改善现况。
      2、清醒员工的7种特质：3种性格上的特质——无条件的负责，完全的正直，本身发自内心的谦虚；3种人际相处的技能——真诚的沟通，建设性的协商，精准的整合；最后是一种整合特质——情绪的掌控。完成7种修炼，提升工作价值，需要经历从内心到行动的循环，能够在现实生活中加以实践。
      3、除了以上七种特质，清醒的领导还要为其他人设定目标并激励他们有效的去追求目标，好的领导者必须要证明他对工作的认知以及技术上的能力，才能说服下属相信他拥有成为管理者的能力。
阅读全文

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      *《海星模式》，英文书名：the starfish and the spider。
     
      以半只海星的再生能力比喻分散化组织的再生能力。
     
      分权化的原则：
      1、一个分权化的组织遭到攻击时，组织就会变得更开放更分散；
      2、容易把海星当成蜘蛛（传统集权化组织），区分方法是：组织里是否有管理全局的人？组织里是否有总部，内部是否有明确分工？攻击领袖或抽离一部分，是否会对组织造成影响？组织里的知识和权力是否集中？组织的弹性如何，资金的筹措方式如何？部门间沟通信息的方法是什么样的？
      3、开放式的系统没有“中枢智库”，知识会分散在体系之中；
      4、开放的系统很容易发生变异；
      5、分权化组织常常悄悄的出现并且突然接近你；
      6、当某个产业分权化之后，总收入则会相对减少；
      7、身处开放系统里的人，会自动做出相对的贡献（如SKYPE）
     
      成功打造海星型组织的原因——需具有5种特征：
      1、海星型组织有很多缺乏等级机构的小团队，而形成和加入它们的方法都很简单；
      2、拥有触媒式的人物，常常会发起一个团体，然后隐身幕后（这是海星型组织建立过程最为关键的因素，并且能够在该放手时放手，并且毫不留恋回头，以免成为新的集权组织——wiki百科创始人吉米给予了wiki自由，并且努力为自由扫除障碍）
      3、信仰：海星型组织会为目标和理想而努力，并且不求回报，用信念凝结分权化组织；
      4、利用既有平台进行各种活动——因团队文化获得活力，成为无特定目的性的平台；
      5、拥有一群拥有新思想的执行者和热情的捍卫者。
     
      如何对付海星型组织：
      1、釜底抽薪，改变成员信念：在对待特定小团体的组织文化和民间团体时，如同对付海星，砍断触角是不行的，要靠改变生态环境以致无法生存；
      2、设法让海星变回蜘蛛，让组织集权化，给精神领袖创造政治权利：美国人在对付分权化部落时，送乳牛给阿帕奇人领袖，使其拥有分配权；
      3、让自己也变成海星。
     
      混合型组织：保留分权化组织由下而上的型态，兼具集权组织的控制力和获利能力。如ebay，交易平台+评价体系，又如Google和开源软件产业。客户管理、交易方式分权化，公司管理、经营保持集权化。
      要根据行业特征和时代特点（外部环境）寻找分权和集权之间的平衡点。
      分权化组织对平台也有依赖性，如同每个人都有电话，一个人拥有的电话才更有价值，只有一个人拥有的电话是无法通话的。
      分权化正在不断的改变产业和社会，想要适应变化，就要学习并了解10项新的游戏规则：
      1、在分权化的世界里，规模小的公司将更具有经济优势；
      2、善加利用网络的效应就能够达到事半功倍的成果；
      3、接受无秩序的力量就能够创造出更重要的价值；
      4、重视第一线员工的知识；
      5、设法让每个人都愿意为组织做出贡献；
      6、小心九头怪的反应，避免每砍掉一个头之后，又在同一个地方长出同样的两个头来；
      7、避免让触媒式的人物变成领导人物，以保证分权化的延续；
      8、保持信念；
      9、做好对组织的测量、监督和管理；
      10、在现代社会里，我们只能打败别人或者被别人打败，就是说，如果不能改变海星的信念或者让他变成蜘蛛，那么，最好的办法，就是把自己也变成海星。

从当当购买《海星模式》

宏观企业管理，微观组织行为学

——《十二怒汉》观后感

苏格拉底以死证明，“多数人民主”也可能是“多数人专制”，尤其面对一个似乎证据确凿的杀人案和十二个例行公事的陪审员时，就如同企业里准备不足、例行公事的决策会议，很容易变成领导或是“权威”的一言堂。

除非碰到一个清醒执着的反对者，而且，还要有理有据有技巧，才能战胜十一对一的强大群体压力，《十二怒汉》就为我们展示了这样一个人和质疑与引导技巧。

阅读全文

      周日，去参加了北大心理学系一位博士组织的测试，关于领导力考察的，主要是通过无领导小组讨论的形式，让参与测试人员尽量表现出领导力。这个测试以往是用于企业选拔领导的。
      从中获得了一些关于领导力培养和会议表达技巧的心得体会，记录如下:

1、领导力到底如何培养，也许，在民间团体里，领导力的培养首先是信任的建立，而我越来越觉得，信任的首次建立往往不是取决于能力见解学识有多么出色，而是对他人的重视和关注，一种基于亲切感的信任。然后是勇于承担责任，在面对问题时能够挺身而出，冷静指挥协调，妥善解决问题。我想，草莽英雄可能都是这样诞生的。
2、作为组织领导者，最重要的，是首先要决定把关注点放在什么事情上，先决策方向性问题，再决策策略（道路）问题。
3、要在小组中脱颖而出，首先要抓住开场机会，引导进程，表现出领导意识和引导行为，然后要在整场讨论中继续组织行为，不断控制进程，最后注意总结和结束的收尾工作。做出侧面评价往往具有首因和尾因效应，即开头和结尾印象最深，中间过程的记忆一般比较模糊。
4、个人发言结束后，可以站在团队主导位置上，邀约其他组员参与，树立主导位置。
5、作为讨论组织者，要关注整个团队，而不只是个别活跃分子。
6、进程安排控制能力（一种领导能力）与人际技能有关，关注其他组员可以树立人际关系和信任感，保障自身控制力得到认可。
7、承接和推进他人观点，有利于为自身意见和领导控制能力争取支持者。增强自身观点的影响力往往需要多采取关注他人观点，赞扬和互动等争取人心的举措。
8、避免过于纠缠细节，过于关注一个小的部分会丧失对全局的领导力。
9、表达意见的方法：有吸引力、鲜明的表达，观点要具有延续性，与其他成员观点有结合互动，才能吸引关注和思考。
10、发言注意节奏，突出重点，语言要具有气势和力度感，但不能压迫，通过语音语调语气变化吸引注意力。
11、在其他人记录时，注意放慢语速，控制内容，给人以记录和理解思考的时间，比如，要点先说出来，中间做一些不关键的解释。
12、发言的目光交流要收到反馈才有效果，匆匆扫过是形式主义。
13、放慢语速，减少口语，可以更好的体现思维连贯性。
14、一些发言中的小动作（如玩笔等）会显得不够投入和职业。
15、自己发言结束后，如何发笑（一般是出声的）或者做一些小动作（如挠头等），会表现出对自己的发言不够自信。
16、双手抱于胸前显得对小组有抗拒性；双手放于座位后，容易显得不够认真投入。
17、职业着装、发型（精神、干练）、精神状态都会影响其他人对你的认识和评价。
18、发言过程中注意调节和控制紧张情绪。
19、平时还要多总结训练的内容：争取发言机会和打断、插话的技巧；表现自我和避免过于强势的平衡、搭配纠缠调解纠纷冲突的能力……。