黄光裕出事，又一次引发了大众对国美帝国的关注。
      在新浪看到一则新闻，描述了黄光裕资本运作的路径和他的地产资本主义，且不论其操作手法上是不是有违规之嫌，也不论过去到底有没有原罪，深感其多元产业运作（其实主要是二元了，零售加地产）成功的核心，是在资金流运作上有效的结合了零售产业的高现金流低利润率和地产业的弱现金流高利润率，在押滞供应商资金快速扩张之余，也为地产业的高利润提供了稳定可靠的融资平台，最终通过资本市场讲故事获得最大的高额回报，这样熟练的操作手法，已经比当初德隆的轰轰烈烈又高明和安全了不少。
此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn
讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
      近来在了解德隆的故事，读了两本书，一本已经基本读完的叫《德隆内幕》（卓越购买，当当购买），名为内幕，作者是《证券市场周刊》主任记者，实际上还是从外部对德隆的观察和反思，反倒是另一本《曾经德隆》（卓越购买，当当购买），作者是友联原高管王世渝，作为德隆资本操盘机构之一的高管，倒更是真实深入一点，可惜这本书还没看完。
      根据前一本书对德隆集团企业架构和资本运作的描述，倒是很奇怪，作为拥有众多资本运作高手和国内外知名咨询机构帮助的资本大鳄，为什么不如黄光裕清楚现金流的重要，众多主要产业里唯独没有零售产业这类现金流良好的产业形式，曾经涉及的农资超市尝试也没有真正做大规模。也许是因为零售产业做起来太慢太复杂，获利太薄，也许是因为最开始三驾马车架构产生时没有想到。
      中国企业重视损益表和资产负债表远远重于现金流量表，是久已有之的习惯，其实现金流对于企业就如同血液对于人体，实在是不可停止，血放光了是一定会死人的。这也难怪如今面临经济危机时，众多国际名企依然还要采用为人诟病甚多的裁员措施，实在是希望通过短期失血来封住长期的创口，维持企业运转的基本血液需求。德隆以短期融资来支撑庞大帝国众多重资产产业，虽然从利润表上看起来很精彩，实际的现金流却是日渐枯竭，如同一个人，表面人高马大，迅速成长，而血液却不见增加，如何能够输送养料维持生存？待产业遇到危机，或是债主们纷纷逼债之时，更是如同突然挨了数刀，仅有那点儿血无法支撑一时三刻。数风流人物，多少巨人是如此倒下的？！
此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn
讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
      无论是为了生存还是为了发展，都要给现金流足够的重视。对于企业价值评估，现在广泛认为最科学的方法就是现金流折现法（尽管现金流的预测和假设很难科学），熟悉投资的人都知道，明天的钱和今天的永远不会是相同的，时间成本和机会成本每天都在发生，也许财富正悄悄从手指缝里溜走。由于生存的压力，零售企业已经开始重视资金周转效率，而有些利润丰厚的行业和制造业等传统产业，还不重视资金周转问题，企业家只要看到年终净利润率高高的一个百分数，就可以组织庆功了，却不管那些利润是不是躺在应收账款里。
      企业家可以不必精通财务，但不可不关注财务，不是仅仅为了监视控制，保障生存，而且以财务手段作为战略执行和效果考核的最客观手段之一，从资金运作中发现利润和机会，尤其是推动产业多元化时，更是要注意在资金运作特点上的结合，才不会盲目的过分分散资源，或是被伸出的触手拖垮。

吸引风险投资和私募基金投资的学问

      8、按净资产或注册资金融资
      这是面对传统企业常常会碰到的一种反应，“我们民营企业一直靠自己滚动发展，不敢担风险，没有房子没有地的，资产太低，现在融资会不会太不划算”，或是“我准备明年把注册资金提高到……，然后再进行融资”，抑或是“我方以固定资产出资XXX元，投资方以现金出资XXX元，占股份比例为XX”。
      其实，企业进行股权融资时，投资人看中的是企业持续盈利的能力，看中的是企业未来持续的发展（其实上市也是如此，因此股价才会在净资产之上产生溢价）。因此，对企业的估值，最常采用的是可比公司（倍数）法或现金流折现法，这些估值方法都与资产和注册资金没有直接联系，资产质量只是在某种程度上可以影响对投资风险的评估。企业家们千万不要把自己按照资产或注册资金“贱卖”了，也不要误把资产多作为企业经营成功的佐证。
此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn
讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
      当然，对于整个社会而言，市净率（市值与净资产的比值）应该为1，也就是代表有些企业把资产价值利用的很好，有些企业则浪费了资产创造价值的能力。

吸引风险投资和私募基金投资的学问

      2、缺钱了才融资
      融资其实应该是公司战略发展计划和财务预算计划的一部分，而不是临时抱佛脚的求生之举。融资的过程通常不会一帆风顺，需要与投资人多次沟通，此外还会有很多法律过程，资金注入很难特别快，因此，最好做好现金流预算计划，给自己完成融资留出至少4-6个月的时间，而在不需要融资时，最好也能经常与投资人保持沟通，减少融资时候的沟通成本。
 此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn
讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
      此外，投资基金的管理者要对基金投资者承诺回报，都不会是出于公益目的来投资企业，这也就决定了投资基金都是锦上添花，而不会雪中送炭，如果等到企业非常缺钱时候再去融资，更容易让投资人表示怀疑，而一个有规划的融资行为，符合战略发展需要的计划，则会得到投资人的更多信任。

详细版请见“《执行》读书笔记”。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

此博客除引用内容外全部为本人原创，转载请注明： 转自三真阁 http://www.justlaugh.com.cn

讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn

执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

从当当购买

简要内容请见“《执行》读书笔记浓缩版”。

写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。

这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。

导言部分

1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。

2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。

3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。

作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。

4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。

联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而同时以大局着眼和思考。

阅读全文

    李·艾柯卡，美国传奇企业家，曾任福特公司总经理，后被福特公司家族管理人解雇，受聘于克莱斯勒公司，使克莱斯勒公司起死回生。

    “我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。

    最后，你会大有作为。

    这是使这个国家强大——并将重振其雄风的力量之源泉。”

                               ——李·艾柯卡”

主要体会：

    如果把一个组织（公司）比作一辆汽车，则CEO是驾驶员，COO和其他CXO管理人员是方向盘，中级管理人员是各级转向齿轮，财务是仪表盘，销售和业务部门是发动机，技术部门是油箱和输油管，支持部门是润滑油，每个职员共同组成汽车的轮子，要前进的更快就不能漏气，也不能方向不同。

阅读全文

      一个游戏，通过模拟企业的生产、研发、人力资源、营销、竞争，体会一个企业的运作，虽然是一只小麻雀，但却切实体会到了企业运营的基本规律和根本问题，看到了以往没有过的视角。
      1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；
      2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。
      3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。
      4、经营确实是一个非常复杂的过程，往往从经营计划到前提条件分解分析，再修订计划，再了解前提条件……，经过从销售部门－生产部门－研发和人力部门－财务部门，至少要两次以上的循环讨论和互动过程，一系列缜密的分析和计算，对不同战略方案深入探讨，做出取舍，才能确保科学性和可执行性。
      5、通过这个游戏，确实发现自己确实缺乏企业整体运作的思路和工具。今后的学习中，在了解各种管理工作具体方法和内容的同时，也注意思考部分工作在企业整体运作中的位置和影响，站在全局的高度思考具体工作的方向。
      6、研发产品的方向，不一定只有市场最广的，可能市场小的产品竞争者少，效益更好。
      7、对企业运作的瓶颈部分，要做出特别激励，即使只是保证刚好完成任务，也是对企业具有很大贡献。
      8、一个工序（部门）产量（工作量）相同，采用不同的运作方式会对企业整体效益有不同影响：如完成50％交付50％与全部完成一次性交付，对企业整体绩效影响很大。
      9、人员要培训才能达到企业要求：这个游戏中专门设置了新招聘员工必须1年以后才能上岗的规则，使我们发现，其实企业真的常常忘记新员工应该培训后才能上岗。
      10、跟随型公司策略：市场（品牌）领先者地位的取得需要付出非常大的成本，尽管这个地位可以给企业营销带来很大好处，但巨大的成本也可能把企业拖垮，有些央视标王就因为高估这个领先地位能给企业带来的营销帮助，同时忽略了企业财务状况实际，导致失败。因此，有时候，采用跟随者战略，往往可能企业投入的性价比更好。
      11、合作谈判一定要与对方企业的关键人物——能够保证决策权和合作进程的人排他性的进行，避免以为合作达成的时候恰恰是对方已经与其他方面达成了合作。
      12、市场竞争中，相互间信息情报的了解非常重要，了解了对手的财务状况对于了解对手的竞争实力和决策倾向，具有极大帮助。